波克夏海瑟威 股份有限公司
致 波克夏海瑟威股東:
波克夏集團在2006年的淨值，增加了169億美元。因此，A股與B股的每股淨值，都較去年成長了18.4%。過去42年（亦即現任管理階層接手以來），每股淨值由 $19成長至 $70,281，平均年複合成長率為21.4%。
我們相信，這169億美元的淨值單年成長金額，除少數企業因合併後淨值爆增的例外（例如美國線上AOL購併時代華納Time Warner），已經締造美國企業史上的新紀錄。當然，艾克索‧美孚石油公司（Exxon Mobil）、及其他的企業獲利金額，還是有超過波克夏者，但其獲利多透過股利發放、及／或股票回購等方式，交還股東，而不是用來累積在淨值的資本上。
話雖如此，我們2006年所寫下的成績，應該要坦承一個事實：我們最重要的事業－保險業的亮麗表現，主要是相當的幸運使然：由於上天有好生之德，使得一切平安。在歷經2004、2005年颶風的重創（巨災保險的高額理賠金，使我們損失慘重）後，終於讓我們鬆了一口氣。去年，我們的巨災保險事業已由虧轉盈，並且大有斬獲。
除此之外，波克夏旗下的73個事業體，在2006年也絕大多數都有突出的表現。讓我們將焦點先放在波克夏旗下最大的事業體—蓋可車險（GEICO）上，其管理階層的成就，可說是非同小可。
如過去所提，45年前以18歲又二個月的年紀進入公司，現任蓋可執行長的東尼‧奈斯利（Tony Nicely），自1992年走馬上任以來，公司的成長突飛猛進。而近年來，奈斯利更在生產力的提昇上精益求精，由2003年底至2006年底，蓋可的保單數從570萬、成長至810萬，成長了42%。但此同時，公司的全職員工卻減少了3.5%。因此，生產力不但提昇了47%，而蓋可也沒有規模膨脹的問題。
蓋可創造出的驚人成長，即便在廣告支出激增的情況下，仍可在採行低成本策略的業者中，保持絕對領先的地位。蓋可的廣告支出，自2003年的2.38億美元，到去年的6.31億美元（在波克夏1995年收購時只有3100萬）。目前，蓋可的廣告支出較任何競爭對手，即使規模遠大於蓋可者，都要高出許多，而我們也會持續將競爭的門檻拉高。
各位還記得去年我說過，如果你有兒子或孫子出生，一定要幫他取名「東尼」。 但波克夏的董事－唐・考夫（Don Keough）最近有更好的想法：在審閱蓋可2006年的表現後，他寫信給我說：「甭提出生了，告訴股東們趕快把小孩的名字，都改成東尼、或安東尼（Antoinette）吧！」而他在信後面已經署名為「東尼」了。
我的搭檔、也是波克夏的副董事長－查理‧孟格（Charlie Munger），和我現在共同經營的波克夏，已經是一個龐大的事業體，其中擁有217,000位員工，年營收直逼1,000億美元。當然這並非我們原先的規劃，孟格一開始是以律師身份起家，而我則將自己視為證券分析師。從這些角色的觀點來看，對於任何形態的大型組織，在運作的健全性方面，我們都愈來愈抱著懷疑的態度。過大的組織規模，可能會造成決策牛步化、抗拒改變、甚至自以為是。邱吉爾（Churchill）曾說：「人們塑造組織，而組織成形後就換組織塑造我們了。」明顯的事實如下：1965年時市值排名前十大的非石油公司－如通用汽車（General Motors）、西爾斯（Sears）、杜邦（DuPont）、與柯達（Eastman Kodak）等，在2006年的名單中就只剩一家了。
但持平而言，還是有許多大企業的經理人表現非凡，像我馬上就能想到一些讓人推崇倍至的執行長，如美國運通的柴諾（Ken Chenault）、奇異的伊梅特（Jeff Immelt）、及富國銀行的柯塞維奇（Dick Kovacevich）等。不過我認為自己的定位，與他們管理方面的工作有所不同。而且我也不認為自己能欣然接受這些隨著地位而來，像是應接不暇的會議、演說、出差、慈善巡迴、與政府公關等義務。我很認同美國前總統雷根（Ronald Reagan）曾說的話：「繁重的工作也許壓不死人，但何苦冒這個險呢？」
因此，我決定讓人生過得輕鬆點，完全放手讓集團中的優秀經理人來表現，而我的任務，只有激勵、塑造及加強企業文化、及資本分配決策方面。而波克夏的所有經理人，也以認真的態度、及實際的工作成果，來回報我對他們的信任。
對於過去42年來的績效，尤其是2006年的優異成果，孟格和我感謝他們的努力。
評量標準
孟格與我用來衡量波克夏的表現與評估其內在價值的方法有很多種，其中並沒有任何一個絕對標準能用以評估波克夏，而且很多重要事實也是無法用大量統計數據表示出來的。舉例來說，對波克夏而言，擁有很多未來大有可為的年輕經理人是很重要的優勢，但我可沒辦法單純用數字來證明這點。
然而，在這裡還是可以舉出二種非常重要的衡量基準，其中之一便是每單位股份所持有的投資金額（包括現金與約當現金），在計算時，我們排除了財務部門所持有的部位，因為其大量的融資負債，會抵消大部分的投資價值。以下是自從現任管理階層接手波克夏到現今的數據紀錄：
年份………………每股投資*
1965…………………$4
1975…………………159
1985………………2,407
1995………………21,817
2006……………$80,636
複合年成長率 1965-2006………………………………27.5%
複合年成長率 1995-2006………………………………12.6%
*少數股權淨利
波克夏早期的作法，是將大部分的保留盈餘及保險浮存金（insurance float），投資有價證券，由於如此專注投資，再加上購入的證券都有不錯的表現，故長期的投資成長率十分快速。
然而近年來的作法開始有所改變，我們逐漸將重心由證券投資，轉為企業經營權的收購。由於將資金用在收購方面，使得波克夏在投資上的成長減緩，但卻使非保險事業的稅前盈餘，也就是我們的第二個衡量基準，加速成長。以下就是非保險事業稅前盈餘之概況：
年份…………每股盈餘*
1965………………$4
1975……………… 4
1985………………52
1995……………175
2006…………$3,625
複合年成長率 1965-2006…………………17.9%
複合年成長率 1995-2006…………………31.7%
* 稅前及少數股權淨利
去年波克夏在非保險事業的稅前盈餘數字上擁有達38%的成長數字，但欲維持此一水準的前提就是，只有在一些重大、及有價值的收購案不虞匱乏下才有可能，而這並非易事。所幸波克夏仍保有相當的優勢，因為對許多企業的股東及經理人來說，波克夏已愈來愈有「最佳買主」的架勢。而且起初「最佳買主」的評價是以美國的企業界（大部分均為非私人企業）為主，但波克夏長久期盼、脦將此吸引力擴散到海外。終於在去年，我們跨足全球的努力，有了初步成果。
收購
波克夏在2006年初，將2005年底仍在處理的三項收購，予以完成，總金額達60億美元，且進展都相當順利。此三家企業分別為太平洋電力公司（PacifiCorp）、企業通訊（Business Wire）、與應用承保公司（Applied Underwriter）。
不過，去年的收購重點，是在7月5日取得以色列公司艾斯卡（ISCAR）的多數股權，並與該公司董事長艾登‧威薩姆（Eitan Wertheimer），及執行長雅各‧哈帕斯（Jacob Harpaz）建立新的關係。故事是從2005年10月25日那天，對我而言相當陌生的威薩姆，寄來一封1又1/4頁的信說起。信開頭寫道：「這封信的目的，是向你介紹艾斯卡這間公司，」後面便開始描述此一於61個國家經營的切割工具事業。接著寫道：「在大型家族事業，通常都有的世代傳承及經營權方面問題方面，我們花了不少時間，慎重地思考了艾斯卡的未來。而結論是，波克夏集團將是理想的歸宿，我們也相信，艾斯卡會在成為集團一員後，繼續繁榮興盛。」
威薩姆的信總體看來，不但成功地突顯該事業的品質、及管理階層的特質，同時也讓我有了更深入了解的念頭。11月的時候，威薩姆、哈帕斯、與艾斯卡的最高財務長丹尼‧高曼（Danny Goldman）來到奧瑪哈。幾小時的會面時間，使我堅信此一收購案若能成功，這個值得信任、能力超凡的管理階層，將能順利地融入波克夏團隊。因為他們將能秉持收購前活力十足、及全心全意的態度，繼續經營該事業。然而，由於波克夏從未收購總部設於美國以外的企業（儘管我購買過許多外國企業的股票），故需要研究相關稅制、與司法管轄權等事務。了解過後，波克夏以40億美元，購買艾斯卡80%的股權，而其餘20%仍由威薩姆家族繼續持有，並成為我們寶貴的合作夥伴。
艾斯卡生產小型、消耗性的切割工具，其用途主要是作為高價大型機器設備的零組件。這個事業沒有任何神奇之處，只有靠管理者賦予其價值。而威薩姆、哈帕斯、與團隊成員，真的都像管理魔術師一樣，不斷研發出新型工具，使顧客的機器更具生產力。所以結論是：艾斯卡的獲利之道，是幫助顧客賺更多的錢。應該沒有比這更能創造持續成功的秘訣了吧！
孟格、我，與波克夏其他5位同事，在9月時前往以色列參觀艾斯卡公司。我們全體都對其營運方面的表現，讚嘆不已。艾斯卡，就像以色列這個國家一樣，到處都充滿了具備聰明才智、與充沛活力的人才。對波克夏的股東們來說，能有威薩姆、哈帕斯、高曼、及其人才輩出的團隊一同加入，實在是三生有幸。
數月後，我在華斯堡（Fort Worth）的朋友－羅契（John Roach），拜他的牽線所賜，波克夏又再度成為「最佳買主」。大家應該還記得，羅契是波克夏集團2000年所收購賈斯丁工業（Justin Industries）的董事長。當時羅契正輔佐臨終的約翰・賈斯丁（John Justin）為公司尋找永久的歸宿。就在波克夏收購後，賈斯丁旋即去世，但賈斯丁工業仍運作自如，這是我們對賈斯丁的承諾，。
羅契在11月時，又帶了安德魯二世（Paul Andrews Jr.） 來拜訪我。安德魯二世擁有一家華斯堡當地電子零件經銷商－TTI八成的股權。歷經35年的努力，安德魯使TTI的年營收由11.2萬美元，成長至13億美元，是一位不可多得的創業家與經營者。
今年64歲的安德魯，非常熱衷於經營這份事業。但就在不久前，他親眼見識到私有企業創辦人的過世，對公司員工、及其家人所造成的衝擊。尤其是此一突如其來的變化，常常會進而演變成最終的毀滅。因此在一年前，安德魯就開始構思出售TTI，目標是將公司親自交到細心挑選的買主手中，而不願一手創立的企業，任由信託人員或律師，在他過世後予以拍賣。
對於某些「策略性」買主的想法，安德魯的反應是嗤之以鼻。因為這類企業的所有人，通常為追求所謂的「綜效（synergies）」，傾向將他精心建立的事業予以肢解，使得數以百計的員工失去依靠（此一過程也可能讓TTI的事業受到重創）。他也排除掉私募股權機構的買主，因為公司未來勢必將因此背負過多債務，而只要一有機會就可能再度被賣出。
最後，只有波克夏符合他的心意。安德魯與我在11月15日早晨會面，並在午餐前達成協議。不久後他寫信給我：「雙方會晤之後，我堅信波克夏就是TTI的最佳擁有者。…… 我對我們的過去感到自豪，而對未來則感到興奮不已。」。孟格與我也深有同感。
波克夏在2006年也進行了一些「附屬性（tuck-in）」收購，像是織果公司（Fruit of the Loom）、邁鐵（MiTek）、西堤畢（CTB）、蕭氏地毯（Shaw）、與克雷頓（Clayton）等關係企業，都有收購的行動。其中以織果公司所進行的規模最大。首先，以12億美元（負債也包含其中）收購運動服、及制服的生產商－羅素公司（Russell Corp.）；接著在十二月，同意浮華世界公司（VF Corp.） 內衣製造部門的收購案。總計這些收購，為織果增加了22億美金的營收，也帶進23,000名員工。
這些被收購企業的管理者，若都像織果的約翰‧荷蘭（John Holland），可以在波克夏集團中發光發熱，孟格與我十分樂見其成。以邁鐵為例，自2001年被我們買下後，已進行14次的收購，在圖姆斯（Gene Toombs）的領導下，藉由這些行動展現成果，遠遠超過我們先前的預期。事實上，我們也藉由這些附屬性收購，使集團內的人才充份發揮，以達事半功倍的效果，是值得我們繼續努力的方向。
然而，為運用波克夏越來越多流入的現金，我們持續需要「大象級」的企業，作為收購的目標。因此，孟格與我必須放棄追求小老鼠，將心力投注於更大的收購案上面。
我們所效法的精神，將在以下的故事中展露無遺：一個老男人推著購物車，與同在大賣場購物的年輕小夥子相撞。年長者滿懷歉意地說明，因老伴走丟，一心一意都在找她，所以一時不慎而闖禍。但好巧不巧地，這位初識者竟然也表示與妻子走散，建議兩人一起尋找，可能將更有效率。老男人點點頭，詢問這個新夥伴的太太長相如何。小夥子回答：「她是個金髮美女！而且身材好到能讓主教衝破教堂彩繪玻璃，而且她今天穿的是件白色緊身熱褲。那你的太太呢？」這位年長者立刻脫口而出：「別管她了，我們找你的太太就好。」
我們正在尋找的對象，在股東信25頁有詳細說明，如果閣下有符合資格的收購標的，不管什麼時候都歡迎打電話給我。然後，就看著我撞碎彩繪玻璃吧！
現在，就讓我們來審視一下波克夏的四大營運事業群。若將它們的財務數字混為一談，將阻礙我們的分析。故四大事業群，我們將分別加以探討，就由對波克夏而言無比重要的保險事業開始。
保險事業
下個月是我們進入保險產業的40週年。1967年3月9日，波克夏從林華特（Jack Ringwalt）手中以860萬美金，買下全國保險公司（National Indemnity）、及其關係企業－全國火險及海運險公司（National Fire & Marine）。
林華特是我的老朋友，他是一位傑出、但脾氣有些古怪的生意人。每年，他有大約10分鐘的時間，會產生想要出售公司的衝動。而這樣的情緒，也許是因為與主管機關意見相左、或是法院判決不盡人意，但卻稍縱即逝。
在1960年代中期，我告訴一位投資銀行家朋友海德（Charlie Heider，是林華特和我的共同朋友），在下次林華特「上火（in heat）」時，趕快聯絡我。隨後海德一來電，我便火速安排與林華特會面。我們在幾分鐘內就成交，因為我刻意跳過查帳、「審查評鑑（due diligence）」、以及其他任何會使他重新考慮的事情。於是我們就握手達成協議，一切大功告成。
而我們在海德的辦公室簽約以完成收購的當天，林華特遲到了。在他終於踏進辦公室，解釋說是因為開車在附近繞來繞去，想找計時器還未跑完的免錢車位。此刻對我來說，實在是妙不可言，因為我知道林華特就是我想找的那一種經理人。
波克夏買下林華特兩家保險公司，共有1700萬的「浮存金」。在過去每年的年報中，我們持續對浮存金作詳盡的解釋，你也可以在我們的網站上查閱。簡單來說，浮存金是在我們手中，雖然不具所有權、但卻可以用來投資的錢。
截至2006年底，我們的浮存金已成長至509億美元，而自從與意克達（Equitas）簽訂巨額的可回溯性再保險合約（我會在下個部份加以說明），浮存金的水準又再提高了70億。此一浮存金的增長，大多是來自於我們對其他保險事業的收購。但波克夏原本所經營的保險事業，也有顯著的成長，尤其是詹阿傑（Ajit Jain）所管理的再保險事業，表現更是突出。在1967年時的我，自然無法想像浮存金可以發展至此一規模，但這都歸功於每天的一步一腳印，所創造出積少成多的效果。
我們目前持有許多可回溯性再保險合約，其所產生的浮存金，將隨著時間而日益減少。所以，除非我們在此方面不斷有新收購案的完成，否則浮存金在未來的增加上，或有相當的困難。然而，無論浮存金的規模大小，對波克夏來說最重要的是浮存金的成本，能否於一段時間後，遠低於業界的標準，甚至是低於零。請注意，是經過「一段時間」之後，因為以週期性來看，總有不太好的幾年，這一點是可以確定的。
不過，保險事業在2006年的狀況相當不錯，而且可以說實在很理想。我們的事業主管們，包括蓋可的耐斯里（Tony Nicely）、B-H再保險的詹阿傑、通用再保險的布蘭登（Joe Brandon）及蒙確斯（Tad Montross）、全國保險的沃斯特（Don Wurster）、美國債務公司（U.S. Liability）的奈里（Tom Nerney）、醫療保護（Medical Protective）的金納西（Tim Kenesey）、家鄉公司（Homestate Companies and Cypress）的艾爾傑德（Rod Eldred）、應用承保（Applied Underwriters）的佛瑞克（Sid Ferenc）及曼斯（Steve Menzies）、中州保險（Central States）的吉什（John Kizer）、堪薩斯金融擔保（Kansas Bankers Surety）的陶勒（Don Towle）等人，表現都可圈可點。在朗誦他們的名字時，我覺得好像在棒球發源地－庫伯斯敦（Cooperstwon），照著名人堂上的名單一一唸出。當然，整個保險業在2006年都有亮麗的演出，但波克夏經理人的表現，卻普遍優於競爭對手。
2007年，在此波克夏賴以為生的保險事業方面，將很難再創造出更好的結果，但我仍認為，應該可以維持不錯的表現。不過，超級巨災保險（Super-cat insurance），卻可能是最大的未知數。2004－2005年颶風的接踵而來，是脫離常軌的嗎？或者這些天災只是警訊，告訴我們21世紀的地球氣候，已經變得跟過去截然不同？如果第二個問題的答案是肯定的，2006年將可能是未來一連串暴風雨前的寧靜。如此一來，整個保險產業勢必將天翻地覆。故若將前年的卡崔那颶風視為最壞的情況，可能是過於天真的想法。
無論是負責巨災保險事業的詹阿傑，還是我本人，都不知道未來將如何演變。我們只知道，若保險業者押注在地球氣候轉變，對他們只會有正面及良性的影響，根本就是大錯特錯的。
但不要太早認定，波克夏會因此在風險的承擔上，失去了味口。假若承保特定的風險，我們能夠得到合宜的保費收入，我們還是願意準備60億美元，作為單一事件擔保的理賠金。然而，對於一些經過評估，在保費上無法反映可能的損失的風險，就算理賠的金額不大，我們也不願承保。合理的保費，並不確保在某個單年的獲利；但只要保費不合理，卻保證會在最後以虧損收場。由於大量資金湧入巨災保險業，使得近來的保費降低，因而波克夏將大幅減少風災保險的承保額。波克夏在保險事業上的經營，和我們在金融市場上的作法，可說是如出一轍：在別人貪心時提高警覺，卻在一片恐懼中大展身手（Be fearful when others are greedy, and be greedy when others are fearful.）。
洛伊、意克達，以及可回溯再保險
接下來，就要談到意克達了。去年，波克夏簽訂了金額龐大的可回溯再保險合約，這是為了保險業者，針對已發生損失、但無法確知理賠金多少的可能風險，提供相關的保障。稍待片刻，我將會講解一下這合約的相關細節。但先來回顧一下保險的歷史，然後大家自然就會了解這筆交易的來龍去脈。
故事發生在1668年左右，當時有位名叫洛伊（Edward Lloyd）的人，在倫敦經營一家小咖啡廳。因為顧客（包括船主、商人、以及愛冒險的英國資本家）都在店裡從事商業交易，所以在那個沒有星巴克的年代裡，他的店就註定遠近馳名。這些顧客啜飲著洛伊的咖啡，並與資本家簽下能轉移他們貨船、貨物海上風險的合約。這些簽下合約的資本家，是押注在此次出海，可以順利平安的想法上，最後就變成所謂的「位於洛伊的保險業者（underwriters at Lloyd’s）」。
雖然有很多人認為洛伊是家保險公司，但實情並非如此。就跟一個世紀前一樣，洛伊僅是許多保險業者處理交易的場所而已。
經過時間的演變，保險業者吸引了一些被動投資人，加入共同承保（syndicates）的行列。除此之外，此一事業也擴展至航海險以外的領域、可能出現的各種保險形式，其中包括一些無奇不有的保單。也因為如此，讓洛伊聲名遠播。保險業者們後來走出咖啡廳，各自找更雄偉的總部，並訂立同業公會來提供行為規範。而那些提供資金給保險業者的被動投資人，就變成所謂的「金主（names）」。
最後，成千上萬的金主來自世界各地，都期望一起加入承保，以為這是毫不費力、或根本沒有太大風險的賺錢之道。當然，這些潛在的金主們，在加入保險業者的共同承保前，都被理性地告知，承保的後果可能在理賠的責任上，不但在金額無上限，在時間也沒有期限。白話一點，就是「賠到脫褲子（down to the last cufflink）」。但是這樣的警告根本只是照本宣科、沒人理會。由於過去三百年來，並沒有人真的「賠到脫褲子」，對於金主來說，這就是極具說服力的證明，因此許多人安心地加入共同承保。
隨後就出現了石綿問題。在1980年代，因為環保及產品索賠的聲浪風起雲湧而來，使保險業者的理賠成本，如滾雪球般膨脹，洛伊因而開始瓦解。數十年前所簽下的保單（許多是早就被人遺忘的合約），虧損金額大幅攀升，再精明的人恐都難以估計其總數，但必定是數百億美金之譜。無窮無盡的巨大損失，嚇壞許多金主，以及原本考慮加入者。許多金主最後只能選擇破產一途，有些甚至以自殺來了結。
動盪中，還是有人願盡一切努力，重振洛伊的雄風。1996年，此一機構的高層，決定以111億英鎊的資金，成立一家新公司─意克達，來承擔1993年以前的所有保險合約。其實，這個計畫是將許多悲慘共同承保者的問題集中處理，當然，撥出的資金是絕對是入不敷出，但若如此，金主們仍要為資金的短缺來負責。
但是，集中所有債務一起處理的新計畫，至少可以讓共同承保者間的爾虞我詐告一段落。此外，將這些保險合約集合起來，也可以在評估、溝通，以及訴訟上，較先前的決策更為明智。意克達計劃，懷抱的是富蘭克林（Ben Franklin）的思想：「我們必須團結一致，否則一定會被各個擊破（We must all hang together, or assuredly we shall hang separately）。」
起初，許多人預期，意克達終將走上失敗一途。但在2006年春天（距離最後一張保單，以及支付113億英磅理賠金之後的13年），我和詹阿傑審視所有的資料後，結論是它還是有存活下去的可能。於是我們決定，願意提供意克達巨額的再保險合約。
由於仍存在許多不可知的變數，故波克夏並不能提供意克達、及其27,972名金主無上限的保障。但我們提出（用盡量簡單的說法），只要意克達支付波克夏71.2億美金的現金及證券（這就是先前提到的浮存金），我們就願意負擔其未來的理賠金，上限為139億美金。此一金額，較意克達最近評估的所有債務，還多出57億美金。如此一來，金主得到了巨大（幾乎保證是足夠）的未來保障，能夠杜絕不幸意外的打擊。而波克夏提供的保障之大，甚至讓意克達計劃支付現金紅利給數千名金主，這是他們做夢都想不到的。
但這對波克夏的影響為何？取決於最終有多少「已知」的理賠要負責，以及將有多少還未申請理賠的保單會出現、要求我們負責，理賠金何時正式支付，以及波克夏能在這筆錢支付前、創造出多少現金。我跟詹阿傑認為情況將對波克夏有利，而且即使判斷出了差錯，波克夏也能應付自如。
意克達的執行長－莫索（Scott Moser），對此交易的評語十分簡潔。他說：「金主們希望晚上能安然入睡，而我們剛為他們買了世界上最好的床鋪。」
注意：吃花椰菜的時間到了（譯按：對健康有益），現在開始來討論會計上的處理。對於喜歡閱讀會計報表、研究借貸關係的波克夏股東，希望後面的討論可以滿足各位，並有所收獲。其他人可以跳過此一部份，不必擔心會有隨堂測驗。
波克夏已進行許可回溯再保險的交易，不管是在數量或是金額上，都比其他的保險業者的承保上，多出許多倍。由於我們是這類再保險業者中的佼佼者，對於這些將移轉給我們的義務（例如對於受傷員工的終身傷害醫療給付），保險期限都在五十年以上。沒有別的公司，可以像波克夏一樣，提供了最完整的保障條件，以及充份的理賠能力。這無論是對於原本承保的業者、保戶、及主管機關來說，都是非常重要的。
可回溯交易的會計程序，既不是眾所皆知，也不是憑直觀反應的。為了讓波克夏股東了解，最好的方法，就是簡單列出會計的借方及貸方。這是孟格和我，最常希望看到的作法，但卻也常常大失所望的。許多公司的重要交易，往往令人摸不著頭緒，因為常會藏在會計補充說明（accounting footnote）中。對這種故意將財務報告作如此呈現的公司，我們一向抱著懷疑態度、而不想多予理會。（例如，即使是了解最後的結局為何，也不妨試著解讀看看，安隆公司在過去年報中，對於「描述」許多交易的呈現方式。）
讓我們總結一下意克達的會計交易。主要的借方項目是現金與投資、再保攤回（Reinsurance Recoverable），以及再保險的遞延支出（Deferred Charges for Reinsurance Assumed，DCRA）。主要的貸方項目為賠償預備金（Reserve for Losses）以及賠償調整費用（Loss Adjustment Expense）。在交易之初，並沒有獲利或損失入帳，但是每年攤銷再保險的遞延收費資產（DCRA asset）時，保險損失就會跟著出現。而每年攤銷的費用，最主要是取決於每年年底，有關未來賠償之時機點、及賠償金額的預估，與年初的預估值相比。最後，賠償最末一張保單之後，再保險的遞延收費資產帳戶就會降低為零，而這一天會是50年、或是更久之後。
但重點是，可回溯的再保險合約，總是會為波克夏帶來損失。而這樣的損失是否值得，就取決於我們是否能創造出超越損失的投資獲利。波克夏近期在再保險的遞延收費的費用上，為每年3億美金左右，大約和我們將所收保費、用於投資所產生的收益相互抵消。由於沒有新的可回溯合約，每年費用的持續下降是自然的。然而，在與意克達簽訂合約之後，每年的再保險的遞延收費成本，在剛開始的一年會成長至4.5億。這代表我們其他的保險事業，必須多創造出1.5億的承保利益，波克夏才能讓浮存金成本降為零。此一目標具有相當的挑戰性，但我相信在幾年後（而非最後），就可獲得解決。
各位是不是很高興，還好我之前說過、不用隨堂測驗？
製造、服務及零售事業
此一兼容並蓄的組合，從銷售棒棒糖到旅行用家庭拖車，去年的平均有形淨資產（average tangible net worth）的報酬率為25%，令人欣喜。值得注意的是，此一營運結果僅用了極小的財務槓桿。顯而易見的，我們持有的這些企業，實在是表現非凡。不過，我們在收購這些事業時，大多支付了高出淨資產相當多的溢價（premium），這反映在上面的商譽（goodwill）科目。而此一事實，也讓相對於平均持有價值（average carrying value）的盈餘報酬率，掉到10.8%。
以下是這個事業群中，幾家值得一提的公司：
巴柏．蕭（Bob Shaw）是非比尋常的創業家。身為蕭氏地毯公司創辦人的他，把公司擴展為全美最大的地毯製造商。去年，巴柏在他75歲時，決定退休。接任者是31歲的蕭氏地毯老手－貝爾（Vance Bell），且深受巴柏的推薦。就像以往一樣，巴柏的決定證明是正確的。雖然房市走疲，使得地毯事業的發展也跟著遲緩，然而蕭氏地毯公司依舊是波克夏的主力事業，貢獻了可觀的盈餘。
邁鐵（MiTek）是屋頂椼架連接工具的製造商，波克夏在2001年收購邁鐵，目前該公司也拓展成迷你集團。不過事實上，以目前的發展速度來看，很快地，以「迷你」一詞來形容邁鐵，將變得不恰當。當初收購邁鐵的金額為4.2億，我們以9%的利率，提供邁鐵2億美金的融資，並且買進1.98億美金的股票，即每股10,000美元。另外，55名員工以2,200萬的美金購入2,200股。每名員工和我們付出的價格完全一樣，並且大部份的人是用借錢的方式完成。
這些員工都十分慶幸自己做了這個決定。五年後，邁鐵的銷售額成長了三倍，並且每股價值也成為71,699美元。儘管斥資2.91億，收購了14家公司，邁鐵目前已還清積欠波克夏的所有債務，並擁有3500萬現金。我們在七月舉辦收購五周年紀念酒會，我告訴經營團隊，如果邁鐵的股價，超越了波克夏的「A」股，那對波克夏來說，可能會有點難為情。然而，如果此事成真，大家也別感到意外（儘管孟格跟我，也將努力提昇波克夏股價，使目標不那麼容易被趕上）。
並不是所有波克夏的事業，都註定能提昇獲利。當產業的經濟基礎崩潰時，有才能的管理階層，或許能減緩衰退的速度。但不斷被侵蝕的基本面，終將拖垮其中的管理長才。（如同很久前一個朋友對我說過、充滿智慧的話：「若想獲得優秀事業家的聲譽，就要先選擇前景良好的事業。」）報業的基本面絕對是每況愈下，這使得波克夏集團的水牛城日報（Buffalo News），在獲利的衰退方面，勢所難免。
當我跟孟格年輕時，經營報業可以讓人輕鬆地步上致富之路，這就跟在美國求生存一樣容易。如某位發行人無厘頭的名言：「我的財富，要歸功於美國的兩大文化：獨佔壟斷（monopoly）、及重用親信（nepotism）。」。無論是哪個城市，只要是被獨佔壟斷，即使報紙內容再乏善可陳，或經營管理多麼無能，都難以阻擋暴利的蜂湧而至。
報業之所有會有驚人的獲利，道理不言可喻。在20世紀大部份的時間中，報紙是美國大眾主要的資訊來源。不管主題為運動、財經，或政治，報紙都有至高的地位。同樣重要的是，報紙廣告既是找工作的最佳管道，又能幫助大家掌握鎮上超市的商品價格。
所以，絕大部分的家庭了解，報紙對日常生活的必要性，但大家也很清楚，沒人會心干情願付錢買第二份報紙。廣告客戶喜歡找發行量最大的報社，而有最多廣告及新聞的報紙也較受到讀者歡迎。此一因果循環，也就說明了報業的叢林法則：最大者才能存活（Survival of the Fattest）。
如此一來，若一個大城市中有兩家以上的報社時（一個世紀以前，這個現象相當普遍），搶得領先者，往往會成為唯一的贏家。在競爭告一段落後，就能在廣告及報紙的訂價上，擁有絕對的主控權。典型的結果是，報社對廣告客戶及讀者的收費將逐年增加－獲利因而接踵而至。對報社的事業主而言，猶如置身於天堂（economic heaven）。（有趣的是，雖然報紙不斷地，而且通常用不以為然的態度，來報導像是汽車、或鋼鐵產業的獲利性。但卻從未啟發其讀者，有關報業本身的點石成金。嗯….）
但我早在1991年的股東信，就認為此一與世隔絕、只賺不賠的狀況，正在改變。內容如下：「媒體事業….最後將發現其營運結果，將比我、整個產業、或是債權人（lender）幾年前所預期的好景，遜色不少。」有些出版者，對我這番評論、或後來陸續出現的警訊，充滿了敵意。而且，願意接手報業資產的人仍絡繹於途，認為這個賺錢機器，絕不會有失靈的狀況發生。而事實上，許多定期報導、及分析國際重大事件的精明報業主管，對發生在自己身旁的事，若非視而不見，就是裝作無所謂。
然而，目前幾乎所有的報社擁有人，都了解自己在這場眼球爭霸戰中，節節敗北。簡單來說，如果有線電視、衛星轉播，以及網際網路，都比報紙早誕生的話，那也許就沒有我們目前所知的報紙了。
但在波克夏集團裡，利普西（Stan Lipsey）把水牛城日報經營得相當有聲有色，並且我也對該報的編輯－蘇麗文（Margeret Sullivan），特別地感到驕傲。水牛城日報在市場的滲透率上，在全國各大報中名列第一。即使水牛城在人口及經濟情勢方面不佳，該報的財務狀況仍較各大都會地區的報紙，表現得更為優異。不過，在營運上遭遇的無情壓力，還是讓該報的獲利率持續下滑。
事實上，我們在水牛城的網路新聞事業，居於領導地位，並且這將會持續吸引更多讀者及廣告客戶。然而，報紙網站的經濟潛力（由於網路提供了多樣化的資訊及娛樂，不但免費，而且只要按一下滑鼠就可以到手），與過去實體報紙壟斷時相比，充其量也只佔一小部份而已。
但對當地居民來說，擁有自己城市的報社，就像球隊一樣，仍可在短期內揚名立萬，而通常權力及影響力也隨之而來。這對許多有錢人來說，吸引力不小。更有甚者，具有公民意識的富豪，也認為擁有該地報紙，是善盡社會意務的義舉。這就是基威特（Peter Keiwit），在四十多年買進奧馬哈報社的主要動機。
因此，未來將出現許多報社的買主，動機並非出自於經濟上的考量，如同一些以重金取得大型職業運動主辦權的人。然而，具有雄心壯志進軍出版媒體的大亨要注意了：沒有任何人規定，辦報的收入不可低於支出，即使虧損也不致愈演愈烈。經營報社的固定成本很高，而且當發行量減少時，更不是一件好消息。而且，在報紙重要性降低的同時，擁有報社的「心理」價值也就降低了，但擁有職業運動的主辦權，卻還保有同樣的意義。
但依照既定的作法（請見年報第76頁的經濟原則第11條），除非現金流失到一發不可收拾的地步，波克夏還是會在新聞事業堅持下去。孟格和我熱愛報紙（我們每天要讀5份），再加上我們相信自由、充滿活力的新聞媒體，是維持良好民主的關鍵要素。希望實體印刷及線上內容的結合，可以讓報業的經濟，不致走向窮途末路。波克夏也會與水牛城日報一起努力，開發出具有永續潛力的事業模式。相信我們將會成功，只是報業獲利可觀的歲月已經不再。
網路噴射公司（NetJets），是以出售、及管理分時持有機隊為主，獲利的情況已有明顯的改善。該公司在成長上從來沒出過問題：其營收自1998年自波克夏收購以來，已經增長了596%，但在獲利方面卻起伏不定。
我們於1996開始進軍歐洲市場，付出了高昂的代價。在歐洲營運5年後，我們只獲得了80個客戶，而到了2006年中，累積的稅前虧損已達2.12億美金。不過，目前歐洲的需求暴增，2005 - 2006年網路噴射公司淨增加了589名客戶。在布斯（Mark Booth）精明的領導之下，網路噴射公司在歐洲的經營獲利不錯，我們預期此一正面的趨勢可以延續下去。
2006年美國方面也出現好景。使去年網路噴射公司在全球的稅前盈餘達到1.43億，即使第一季出現了1,900萬美元的損失，也無礙我們的獲利腳步。
在布斯、與聖圖利（Rich Santulli）的共同努力下，創造此一由虧轉盈的成果。與其他波克夏的經理人一樣，聖圖利並不為了錢而工作。但你絕對看不出來，因為他絕對地兢兢業業，監督營運、業務，並穿梭世界各地，持續擴大已遙遙領先競爭對手的優勢。今日，網路噴射公司所管理機隊的價值，已超過前三大3家競爭對手的總和。
網路噴射公司之所以能一路領先，是因為它提供了極致的安全及服務。在波克夏集團，以及一些關係企業裡，網路噴射公司的飛機是不可或缺的工具。而我、我的家族，以及大多數的波克夏董事，都和網路噴射公司簽有私人服務的合約（應該補充說明一下，我們都未享有折扣）。一旦你接受過網路噴射公司的服務，再回到一般商業客機，好像凡事就只能自求多福一樣。
政府管制的公用事業
在波克夏擁有86.6%（完全稀釋後）股權的中美能源控股公司（MidAmerican Energy Holdings），旗下持有一些截然不同種類公用事業的營運。其中最大的分別為：（一）約克夏電力公司（Yorkshire Electricity）與北方電力公司（Northern Electric），涵蓋370萬電力用戶，讓其成為英國第三大的電力供應者；（二）中美能源（MidAmerican Energy），主要供給愛荷華州706,000電力用戶；（三）太平洋能源（Pacific Power）與石山能源公司（Rocky Mountain Power），主要供應範圍涵蓋美西六州170萬電力用戶；（四）柯恩河（Kern River）與北部天然氣（Northern Natural）的管線，供應全美8%的天然氣使用量。
我們在中美能源控股的事業夥伴是史考特（Walter Scott），以及另外兩位傑出的經理人－蘇格爾（Dave Sokol）與亞伯（Greg Abel）。在合夥事業的雙方，握有多少股權並不重要；只有以智慧思考、取得意見的一致後，我們才會做出重大的決定。在與他們三位共事六年後，更突顯了我原有的信念：波克夏很難再找到比他們更好的合作夥伴。
但在中美能源控股的事業群中，比較突兀的當屬美國家庭服務公司（HomeServices of America）。該公司為美國第二大的不動產仲介業者，經營20多個地區性品牌，旗下有20,300位動產經紀業務人員。儘管於去年完成了兩個收購案，公司整體的成交量卻下降9%，達到580億美元，獲利也縮水了50%。
近年來放款品質的低落，是造成住宅不動產交易減緩的因素之一。而受歡迎的「可自由選擇」合約、及「低得可笑」的利率，使得借款人可以在貸款的頭幾年，享受遠低於正常利率的利息水準。在幾乎無需付款的狀況下，這些借款人自然很少有違約的情況發生。如一些尖酸刻薄的說法：「不斷循環的貸款，因為收不到錢，所以彷彿沒損失。」但是未交的利息，卻會滾入本金，使先前付出不正常利息的房貸戶，在後來每月超高的利息負擔中，不支倒地。如同歐赫拉（Scarlett O’Hara）「明天的事，留到明天再擔心」的想法，但對許多屋主來說，所謂的「明天」已經到來。所造成的結果是，此一重大的威脅，會在美國家庭服務公司提供服務的幾個市場中出現。
話雖如此，但我們卻會運用此一良機，尋覓其他的不動產仲介事業，作為收購標的。在十年後，美國家庭服務公司必然將遠超過今日的規模。
財務及金融商品
各位一定很高興聽到這個消息（當然我本人更高興），這將是我最後一次，討論通用再保險公司於金融衍生業務的虧損。波克夏自2002年初，開始將23,218個在外流通合約，逐漸予以處置到目前的197個。此一部門營運的累積稅前虧損達4.09億美元，但2006年只出現500萬美元的虧損。孟格表示，若我們在2001年的資產負債表中，要針對此4.09億加以分類，那可能要放在「想拿時才知沒有（Good Until Reached For）」的項目下。在任何情況下，這句改編過的莎翁台詞，似乎是此衍生性業務的最佳墓誌銘：「只要能結束就好了（All’s well that ends）。」
同時，我們也結束對價值資本公司（Value Capital）的投資。因此在本事業群的報表中，這兩個事業的盈餘或損失，都將在未來的報表中消失。
克雷車屋在組合屋製造市場上，持續表現失常，在去年創下自1962年來最低的銷售量。的確，此產業去年的銷售數字，只達到1999年三分之一的水準。而撇開克雷車屋的表現不談，我懷疑這個產業在2006年是否有任何獲利可言。
然而，克雷車屋卻創造了5.13億美元的稅前盈餘，另外也支付8,600萬美元給波克夏，作為之前融資克雷車屋100億美元、取得分期應收資產（installment receivables）部位的利息費用。波克夏健全的財務體質，雖然對克雷車屋助益不少，但此事業成功的幕後推手，歸功於凱文‧克雷頓（Kevin Clayton）。對此事業的歷史及未來、都充分了解的克雷頓，不但是理性的決策者，也是我們合作愉快的工作夥伴。透過收購，克雷車屋現今員工為14,787人，與我們收購時的6,661人相較，成長穩健。
我們在租賃方面包含兩大事業，一是保羅‧阿諾（Paul Arnold）管理的寇特家具（CORT），另外則是由比爾‧佛蘭茲（Bill Franz ）經營的卡車貨櫃事業－XTRA。寇特的盈餘在去年有顯著的成長，而XTRA則維持在2005年創下的高水準。我們會繼續尋找附屬性收購的機會，讓阿諾跟佛蘭玆來管理，同時也在新的租賃事業收購上，保持開放的心態。
投資方面
我們對幾乎所有的投資標的，於2006年營運的績效表現感到欣慰。如去年所提的，我們預期其整體而言，每年可在盈餘上創造6~8%的成長，而此一比率，大約每十年左右，就能讓企業的盈餘再增長一倍。2006年波克夏的四大持股－美國運通、可口可樂、寶鹼、及富國銀行，每股盈餘的成長分別是18%、9%、8%、及11%，感謝這些企業執行長，所創造的亮眼成績。
波克夏已經將直接持有外匯的部位全數結清，在2006年實現了1.86億的稅前盈餘（包含在前面的財務及金融商品的盈餘報表中）。這使我們自2002年開始建立外匯部位以來，獲利的總數升高到22億美元。
在間接持有外匯的獲利方面，波克夏也大有斬獲，但我從來無法精確地計算實際數字。舉例來說，在2002－2003年間，我們以8200萬億美金（已經盡其所能了），買進安隆（Enron）的公司債，其中部份是以歐元計價的。我們已從這些債券裡獲得1.79億的利息收入，而持有的本金部份，現值為1.73億美金。這意味了波克夏總共的獲利為2.7億美金，其中部分是由於購買這些債券之後，拜歐元升值所賜。
當我們開始建立外匯部位時，美國的利率尚高出其他國家，此一利差有利波克夏直接持有外匯。但2005年時，利差由正轉為負值，於是我們改以其他方式持有外匯部位，像是買進海外企業股權、或買進有大量海外盈餘的美國企業。必須強調的是，匯率因素對於選股，並沒有太大的意義，而僅是眾多考量之一而已。
由於美國貿易逆差的問題惡化，美元持續走貶的機率居高不下。我熱切地相信公平的貿易往來，對美國及任何國家來說都是好事，而2006年，的確有1.44兆的金額是屬於這類。但在去年，美國同時也存在了0.76兆的假貿易（pseudo-trade），也就是只有進口，卻沒有相等的貨品或服務出口的狀況。【大家不妨沉思一下，評論家會如何描述，若我們全部只有0.76兆的進口（目前約佔國內生產毛額的6%），然而卻沒有任何出口的情勢。】在大舉向外採購，卻缺乏相對應的銷售收入，美國勢必要變賣資產，或向世界其他國家融資。就像是一個相當富有、但奢靡無度的大家族一樣，在生產能力不足以支應消費時，我們被迫要捨棄一些目前擁有的東西。
這對美國來說，並沒有太大的問題。因為我們仍是非常富裕的國家，而過去的信用也不錯。因此，全世界還很樂意接受美國的債券、房地產、股票、以及企業。由於資產雄厚，我們仍有繼續揮霍的本錢。
然而，這樣的變賣家產，後果是不堪設想的。我在去年所預測，大肆揮霍的後果，其中之一已經成真：美國的「投資收益（investment income）」帳戶（原本自1915年以來，每年皆為正值），在2006年轉為負數。目前外國人從美國投資方面所產生的利得，已經超過美國人在海外投資所賺取的金額。目前的狀況，如同美國人已經用盡了銀行帳戶內的錢，並且將目光轉向信用卡。然而，就像借高利貸一樣，在不斷地循環計息下，美國目前正面臨一個「反向複利（reverse compounding）」的處境。
我想強調的是，即使知道此一做法極不明智，美國人仍可在未來十到二十年，過得比今天還要好，國民平均的財富也將升高。只是在此同時，美國公民為了支應龐大負債的成本，在每年的生產成果中，有絕大一部份，是要轉交給外國人的。每天辛勤的工作，有很多時間只是在為前一代的過度消費，而付出代價，實在是令人不滿。因此未來會有一天，美國的勞工及選民，終會對這種「貢獻（tribute）」感到厭煩，形成對政治的強烈反彈。市場將如何面對此一效應，我們根本無法評估，但若對於所謂「軟著陸（soft landing）」抱著期望，恐怕只是自我安慰的想法而已。
我應該告訴過大家，波克夏所有由直接外匯部位上實現的盈餘，都是來自於遠期合約（forward contract）。這是一種衍生性金融商品，而我們也會運用其他種類的衍生性合約，這可能讓大家感到奇怪。我們都清楚通用再保險公司的衍生合約帳戶，在進行壯士斷腕後，所得到的慘痛經驗；同時各位也聽我談論過，衍生性商品運用的驚人成長，將導致金融市場上的系統性問題。你們也許會納悶，為什麼波克夏現在還要跟這個有害物質一起廝混呢？
答案是，衍生性金融商品也像股票及債券一樣，常在價格與價值上出現離譜的偏差。因此，許多年來，波克夏在衍生性合約的簽訂，一向是具有選擇性的；在數量上不多，但有時金額卻很龐大。我現在親自管理62個流通在外的衍生性合約，確保交易對手沒有信用風險。截至目前，這些衍生性合約的效益還不錯，為波克夏賺取了數億美元的稅前盈餘（遠遠超過前面有關遠期外匯報表上的獲利數字）。雖然時時都有虧損的可能，但是整體來說，還是很有可能繼續從價格與價值的偏差中，獲得可觀的利益。
我過去已經表示，波克夏已有三位傑出的候選人，將接替我擔任執行長的職務。而且董事會也明確地知道，要是我今晚就過世，該會由誰來接任。三位中無論是誰，都比我年輕很多。波克夏的董事們也都相信，最主要的重點，在於繼任者的任期一定要夠長。
坦白來說，波克夏在投資方面人選的接班上，並不算是準備充份。不過，這有其歷史因素：過去有一段時間，我曾考慮由孟格來繼任，但最近我屬意辛普森（Lou Simpson）來填補空缺。辛普森是位長期投資的高手，在管理蓋可公司的股票投資組合期間，創造了相當出色的長期績效。但他僅比我小6歲，如果我的大限快到了，那麼他可以風光表現的時間，可能也並不太長。所以長期而言，波克夏需要另外的解決之道。
在我們十月的董事會上，我們已針對這一問題徹底討論。董事會形成的共識為一接班人計劃，而孟格及辛普森，將協助我共同執行。
依照計畫，我打算僱用一位更年輕、且有潛力管理大型投資組合的人（性別不拘），視狀況的需要，繼任成為波克夏投資長的職務。但在評選的過程中，實際上會挑出幾位候選人。
挑出合適的人選，將是艱鉅的使命。當然，從投資績效斐然的人才中，再找出聰明的人選並不困難。但是長期投資要想成功，即使有精明的頭腦、以及短期的優異績效，還是有很遙遠的距離。
長期來說，市場將出現非比尋常、甚至詭異至極的舉動。只要犯了大錯，過去無論多長期不斷的成功紀錄，都會被一筆抹煞。所以，波克夏需要生來就能辨認、及規避重大風險的人，甚至是有生以來、從未見識過的風險。而現行許多金融機構所普遍採用的規範，運用在投資策略上，都有一些特定、及重大的危機潛伏其中。
情緒的控制也十分重要。獨立思考、心智穩定、以及對人性及組織行為的敏銳洞察力，這些都是想在長期投資上成功的要件。我看過很多聰明絕頂的人，但都缺乏這些特質。
最後，我們還有一個特別的問題需要考慮：我們能讓受聘者留任多久。在波克夏的資歷加到個人履歷上，可以讓此投資經理人，在市場上更加奇貨可居。因此，我們要能確定最後所選擇的人，即使在別的地方收入更優渥，也能堅持留在波克夏。
我們所需要的人才，必定是存在的，只是可能比較難以辨認而已。1979年，伯瑞（Jack Byrne）和我，認定那個人就是辛普森。於是我們和他達成協議，若能維持過人的績效，收入就必然可觀，辛普森因此在財富上，得到豐碩的成果。然而，辛普森大可以在幾年前，因為更優厚的合約條件而離職，去管理更大筆的資金。如果只考慮錢的話，他早就離開波克夏了，但辛普森從未有此念頭。我們就是需要找到一位或兩位更年輕的人，前提就是要具備辛普森的特質。
好消息是：76歲的我，感覺自己狀況極佳。而且根據所有衡量指標，我的健康程度都在優良的水準。對於一個常喝櫻桃可樂、及吃漢堡的傢伙來說，實在是再神奇不過的事。
波克夏董事會的部份變動
自今年春季開始，波克夏董事會的組成，將在兩個方面產生變動，首先是與卻斯（Chace）家族有關。卻斯家族和波克夏、及其前身，有超過一個世紀的淵源。1929年時，在將四家新英格蘭地區的紡織廠，整併成波克夏精品針織聯合公司（Berkshier Fine Spinning Associates）的行動中，第一代的梅肯‧卻斯（Malcom G. Chace）扮演了吃重的角色。該公司在1955年時，與海瑟威紡織公司（Hathaway Manufacturing）合併成波克夏‧海瑟威，而梅肯‧卻斯二世（Malcom G. Chace Jr.）隨即成為董事長。
1965年初，在梅肯‧卻斯二世的安排下，巴菲特有限合夥事業（Buffett Partnership Ltd.）買進了波克夏的關鍵性股權，對我們取得經營權表示歡迎。梅肯‧卻斯二世並繼續擔任波克夏的名譽董事長，於1969年才卸任。他是一位德高望重、也樂於助人的好夥伴。
同樣的形容詞，也適用於他的孫子－棋姆（Malcom “Kim” Chace）身上，他在1992年由父親的手中接下董事一職。棋姆於1996年自行創業，目前正積極、而且成功地經營一家社區銀行，因此在去年建議，可以尋找一位年青人來取代他的位子。由於我們找到了適合人選，因此棋姆將在今年的股東會時卸任。我希望對卻斯家族、以及棋姆多年來對波克夏的貢獻，表達我最由衷的感謝。
在挑選新董事上，我們是沿用多年來的標準：能夠符合主動積極、事業心態、興致昂然、及真正獨立等特質者。我所謂「真正」的獨立，是指完全不依靠董事的酬勞、來維持其生活水準者，這與目前很多主管機關、及觀察家，在獨立董事的認定上，有相當的出入。這類以不同形式來支付的款項，通常每年在15~25萬美元的範圍，這樣的酬勞，與所謂「獨立」董事的其他收入，已經差不多、甚至超過不少。而且（似乎也見怪不怪），董事酬勞在近年來更持續暴漲，這歸功於美國企業界最樂於聘請的薪酬顧問公司－高一點、再高一點、對了（Ratchet, Ratchet and Bingo）。（這個公司名稱是虛構的，但它的作法卻一點不假。）
孟格和我都相信，前面所提的四個標準，是擔任董事善盡職責－也就是依法要忠實地代表所有股東，缺一不可的。但是，這些標準通常都被大家所忽視。取而代之的，那些為董事會尋覓人選的顧問公司、及執行長們，通常的說法只是：「我們想要的是一名女性」、或「西班牙裔」、或「來自海外的人」等。這樣的任務，有時就讓人感覺像是把挪亞方舟塞滿而已。在徵詢我某人是否適合成為董事的許多問題中，從來沒有任何人問過我：「請問他是否站在明智股東的立場來思考？」
然而，我被詢問的一些問題，在其他同樣需要研判候選者資格的狀況，例如足球隊、或陪審團、作戰指揮中心的遴選等，聽來可能就顯得有些荒謬。在這些狀況中，評審者希望找到的人，是具備在專業分工方面，所需的特定才能及態度。對波克夏來說，我們主要的活動在於好好地經營事業，故事業上的判斷力，是我們所企求的。
這正是我在雅虎（Yahoo!）財務長－蘇珊‧戴克（Susan Decker）身上所看到的特質。她將在今年的股東會上，正式加入董事會。我們很幸運，她不但在我們的四個標準上，獲得非常高的分數；而且，44歲的她相當年輕，你可能注意到，這正是你們的董事長目前十分欠缺的。未來我們將繼續努力引進新血，但長久堅持的四個標準特質，我們是絕不會輕忽的。
其他二三事
波克夏集團因2006年的盈餘，支付給美國聯邦政府的所得稅，金額約44億美元。而美國政府上一年度的支出為2.6兆美元，即每天的花費約70億美元。換句話說，波克夏可以支應所有聯邦政府半天以上的所有開支，無論是社會福利、健保、及至於國防相關的成本。只要約有600個像波克夏這樣的納稅者，所有的美國人就無需繳交任何所得稅給政府。
應該要加以說明的是，我們去年向美國政府申報的所有文件，頁數總共為9,386。而相關業務辦理、州政府、外國政府的稅務申報、美國證券監管單位限期完成的許多報表，以及所有與波克夏營運相關的各類事項，都是由世界總部的19位同仁所一手包辦。
這些人員的辦公場所，佔地9,708平方英呎，而查理‧孟格所在的洛杉磯美西世界總部，則有655平方英呎。我們去年花在總部辦公的所有支出，包括員工福利、及兩個辦公場地費用，總數為$3,531,978美元，顯見我們在開銷方面的步步為營。
企業界許多重要人物，對於美國政府的開銷頗有微詞，指責官僚體系在支出上，無法將納稅人的錢，視為自己的錢一樣有所節制。不過，有時這些企業高層在公司的財務上，也會因為錢並不由自己口袋拿出來，而展現出不同的行為模式。我在擔任所羅門投資銀行董事時，所發生的一個小故事，大家就可以看得很清楚。在1980年代時，該公司請了一位名為吉米的理髮師，每個星期前來為高層人士服務，隨行還有一位專門修指甲的人。後來，由於削減成本之故，想要接受服務的人，必須自行負擔費用。其中有某位主管（並不是執行長），本來是每週都向吉米報到，但在新規定實施後，立刻決定三個星期再來理一次髮。
查理．孟格和我常常可以引領風潮，掌握一些在商業前景上可能發光發熱的潮流。例如，雖然美國航空（以其「浬程數」）和美國運通（信用卡的紅利點數）被視為客戶「紅利回饋」的先驅，但我們卻很早就注意到，這門生意的強大吸引力。此一洞燭先機，鼓勵了我們於1970年時，收購一家集點券（trading stamp）公司－藍籌（Blue Chip Stamps）。當時，該公司的年營收為1.26億美元，其集點券在加州各地隨處可見。
實際上，就在1970年，約當有600億美元的集點券，被收集者累積成冊，前往我們的特約商店兌換商品。我們的回饋商品型錄的頁數厚達116頁，滿滿都是令人迫不急待想兌換的項目。當我得知連一些特種行業、及葬儀業者，都會給顧客兌換券時，我以為我終於找到了穩賺不賠的生意。
然而，事實上並不盡然。從我們踏入此一領域後，卻是一路走下坡。到了1980年，該公司營收滑落至1,940萬美元。接著到1990年，猶如陷入泥淖的營收，更只剩下150萬美元。由於我不是輕言退縮的人，在管理上我付出了更加倍地努力。
但營收又再衰退了98%。到了去年，在波克夏集團980億美元的總體營收中，來自藍籌公司的貢獻，一共只有25,920美元（後面並沒省略任何0）。但我和查理還是懷抱著無比的希望，繼續堅持下去。
如我去年的股東信中所提，在我擔任十九個公司（不含波克夏、或其關係企業）的董事職務上，幾乎所有的薪酬委員會，都視我如同傷寒瑪麗（Typhoid Mary）般、避之唯恐不及。只有一家公司的薪酬委員會，邀請我擔任委員，但在大多數關鍵性的決定上，我的意見卻還是立刻遭到否決。在制定公司執行長薪酬水準上，經驗不可謂不豐富的我，卻受到如此的排斥，實在令人匪夷所思。畢竟，波克夏的薪酬委員會，我是唯一的成員，為集團中近四十個重要的營運事業，決定了所有執行長的薪水和獎勵方案。
在此類工作方面，究竟佔了我多少時間？幾乎是沒有。那在我們42年來的營運歷史中，有多少執行長想要跳槽？卻是一個也沒有。
波克夏有許多奬勵方案的設計，內容條款是依據一些基本條件，例如該執行長所負責事業的經濟潛力、或資本密集程度來決定。但無論是什麼樣的薪酬方案，我總是儘量本著簡單、同時維持公平的原則。
當我們採用獎勵制度時（而且會十分豐厚），總是要與該名執行長所負責的營運結果，有直接的關連。我們不希望讓他們產生投機的心理，以為可以得到與事業表現無關的報酬。如果一個執行長的打擊率只有三成，那他就應該獲得相同成績的收入，即使是他控制範圍以外的因素，導致波克夏集團的表現不盡人意。而對於打擊率只有一成五的執行長來說，就算其他事業的成功，讓波克夏大展鴻圖，他也不應該因此獲得任何好處。舉例來說：波克夏目前持有610億美元的股權，其任何一年的價值，很輕易地就可能上升、或下降10%。無論此一盈虧對股東的重要性如何，但對那些為我們經營事業的主管而言，究竟有什麼樣的理由，他們的收入要和這60億美元的變動，有任何的關連？
企業執行長在績效差強人意，但卻仍可領取天文數字薪酬的許多事例，已經廣為流傳。但大家比較少聽說到的真相是，美國的企業執行長普遍也過著十分優渥的生活。應該強調的是，他們當中有許多真的是能力非凡，而且大多人一週工作時數也遠超過40個小時，只是大家看待他們的方式，就像是商業過程中的權利金（royalty）支出而已。【而波克夏目前對待執行長的方式，必定還是會持續下去。雖然查理‧孟格比較偏好的是勤儉克難（sackcloth and ashes），但我寧願被過度溺愛（spoiled rotten）。波克夏集團旗下有家公司，名為放縱大廚（The Pampered Chef），而我們良好的集團文化，則讓我成為了放縱的大家長（The Pampered Chief）。】
一家企業提供給執行長的福利津貼，很快就會被其他公司所複製沿用。在董事會中，「別家小孩都這樣」的想法，可能因為過於幼稚，比較不會被視為合理的解釋。然而，當業界的顧問人員，在對薪酬委員會提出建議時，實際上卻是以此為主要的論點。當然，他們只是用更優雅一些的方式，來加以修辭而已。
透過資訊的揭露，或是聘請「獨立董事」來擔任薪酬委員，對這類在薪酬發放上不合理、且過於慷慨的普遍作法，並無法產生任何實際上的改變。說實在的，我之所以會被許多薪酬委員會拒於門外，最可能的理由，就是因為我被視為是過於獨立的董事。薪酬制度的改革只有在幾個最大的機構投資者（數目不必多）提出要求，就能使整個系統出現全新的氣象。目前這些顧問在面對客戶，巧妙運用「同業」水準、來作為比較基準的手法，只會讓目前在薪酬發放已過份慷慨的現象，在企業界更為盛行下去。
去年，我已將大部份持有的波克夏股權，移轉給五個慈善基金會。此一安排，是我生前規劃的一部份，最終我會將名下所有持股，全數投入於公益。有關我所做的承諾、及所持的理由，都刊登在我們的網站：http://www.bershirehathaway.com。大家應該注意的是，此一決定及實行時機，都並非出於稅負的考量。2006年我必須繳交給聯邦、或州政府的所得稅，與我去年夏天的首次捐獻前，維持完全相同的水準，對2007的所得稅來說，也沒有任何不同。
根據我遺囑中的主張，我在過世時仍持有的波克夏股份，將以為期十年的時間加以變賣，以投入公益使用。由於處理上並不算複雜，因此最多再花三年，就能完成所有程序。將這十三年的時間，加上我預期自己還能再活約十二年（當然，我的目標不只如此），就意味著我所有波克夏持股的賣出所得，將在未來廿五年間，完全移作社會公益用途。
決定此一時程，是由於我希望這些錢，交給我所知悉有能力、活力、及動機的人，能夠在限期內加以運用。由於這些管理上的特質，常隨著機構（尤其在缺乏市場的競爭下）的老化而衰減。目前，這五個基金會都是由不可多得的人才來主事，因此在我離開人世時，何不讓他們以明快的方式，善加運用我所遺留的財產？
對偏重在基金會永續經營方面的人來說，強調未來一定會有更重大的社會問題，需要慈善組織的密切關注。我同意此一看法，但我認為將來一定會出現更多的超級富豪及家族，其財富規模將超過美國現有的水準，能夠在慈善組織的號召下，提供所需捐助的基金。屆時，這些資助者，就可根據當時的實際需要，提供機構在運作上所需的動能，將焦點放在那時才發生的重大社會問題，以尋求最佳解決之道。如此一來，這些機構的理念及有效性，就可在市場上接受驗證。有些基金會理應獲得源源不絕的挹注，但許多社會目標已然完成者，剩餘的基金該如何處置，反而形成更大的問題。即使活著的人在決策上不盡理想，但在資金的分配上，也還是應該比幾十年前死者的好意安排，更符合實際的需要。當然，遺囑隨時都能夠改寫，但若要我的想法出現重大的改變，恐怕是不大可能的。
部份波克夏的股東，對這些獲得捐助的基金會，可能在變賣持股時，對我們股價所造成的衝擊，表達了他們的關切。這其實不足為懼，因為許多股票的年成交量，往往超過其在外流通股數的100%，但其股價仍可維持在內在價值附近。而波克夏的年成交量，只有在外流通股數的15%，仍可維持在合理的股價水準。獲得我手中持股的基金會在賣出時，最多只會增加年成交量的百分之三，波克夏的股票週轉率，仍然是處在市場的最低水準。
整體而言，波克夏集團的事業表現，才是決定其股價的根本原因。在極大多數的狀況下，其價位都將在合理的區間之內變動。對於定期將賣出波克夏持股的那些基金會而言，價格的合宜是重要的，但對波克夏的新進股東來說，不讓他們付出過高的成本，也是同樣重要的事（請參閱年報77頁經濟原則的第14點）。無論是經營方針，以及股東的溝通交流方面，波克夏的主管們都竭盡所能，確保股價與內在價值間，既不會出現大幅折價，也沒有大量溢價的空間。
針對基金會的持股，絕不會影響波克夏董事會，在股利、股票回購、及發行新股方面的決策。我們將遵循與過去完全一致、持續提供著啟示的規則：長期而言，什麼行動極可能帶給股東最佳的成果？
在去年的股東信中，我描述過象徵性的既得利益家族－也就是持有所有美國企業股權的所有民眾，企圖以違反生產原則的方式，支付給「幫手們」愈來愈高的佣金及費用，來增加投資報酬率。悲哀的是，這「一家人」在2006年，仍然持續往自我毀滅的路前進。
這一家人執迷不悟地做傻事，部份是對於可獲得的回報，懷抱了不符實際的預期。有時候，這類錯覺完全是自導自演出來的。舉例來說，透過一些似乎遙不可及的投資假設，私人企業的退休金計劃，可以暫時將獲利數字美化；而政府的退休金制度，也能將原本應增加的稅負，予以延後。精算師與審計人員，也在這些手法上同流合污，因為真正的結果，要幾十年後才看得到。（屆時，這些誤導全世界的企業執行長、及政府首長，早就消失無蹤了。）
同時，華爾街也持續以績效來吸引這一家人，為他們緣木求魚的願望來加油添醋。這個不幸的既得利益家族，以為只要支付了持續升高的費用，家族中所有成員，就能獲取優於平均投資績效的想法，深信不疑，。這就像大人版的渥布岡湖（Lake Wobegon）故事一樣。（譯按：此為根據一本1985年小說 “Lake Wobegon Days” 所流傳的故事。小說裡，住在這個地方的每一個孩子，都有優於平均的表現。）
在2006年，前述的承諾、及費用都創下了新高。機構投資人的錢，如洪水般湧入這些以2又20的方式收費的一群人。對這種收費方式一無所知的人，容我作一番解釋：這是種一面倒的系統，因為即使毫無績效表現（甚至是大幅虧損），每年仍需繳交本金的2%給基金業者；此外，只要是基金公司的績效為正數，就必須付給它們獲利的20%，即使這樣的成績完全只是看大盤的臉色。舉例來說，某年績效為10%的基金，就可收到3.6%（2%管理費，以及10% 扣掉 2%後的20%）的費用，而投資人將只剩下6.4%。對於一支30億美元的基金來說，此一6.4%的淨「績效」，將為業者帶來1.08億美元的收入。對業者來說，這根本就像金礦一樣，因為一般的指數基金，就算年報酬率高達15%，投資人也只付出象徵性的費用而已。
這種無論賺賠、堅持都要收費的古怪方式，註定了既得利益家族逐步走向貧窮的命運，若他們從未聽說過這些「超級幫手（hyper-helpers）」，就不會如此悽慘了。但即使如此，此一2又20的模式還是繼續蔓延。這種現象讓我們想到一個英文古諺：「當有經驗的人，向有錢的人提議一項交易，最後的結果多半是，有錢的人將學到經驗，而他的錢則進了有經驗的人口袋（When someone with experience proposes a deal to someone with money, too often the fellow with money ends up with the experience, and the fellow with experience ends up with the money.）。」
讓我介紹一位華爾街的好人好事代表－許洛斯（Walter Schloss），這個去年剛過90大壽、也是我的老友，以他的故事來作為此一段落的結語。自1956至2002年，許洛斯掌管著一個十分成功的投資合夥事業，關鍵在於投資者一定要賺錢，否則他不收一毛錢。必須強調的是，我對他的尊崇，並不是事後諸葛。因為早在五十年前，有個位在聖路易（St. Louis）的家族，問我是否可介紹一些既誠實、又能幹的投資經理人時，許洛斯就是我唯一的推薦者。
許洛斯並沒有上過大學的商學院，或是相關的專科學校。在1956年時，他的辦公室只有一個檔案櫃，但2002年時，已增加為四個。許洛斯在工作上，從來沒有請過秘書、職員、或帳務人員，唯一的同仁為他的兒子－愛德文，是北卡羅來納大學的藝術碩士。許洛斯及愛德文從來不聽信什麼內線消息，實際上，即使是「外界」的資訊，他們也很少使用，完全只運用一些特定的統計方法，而那是許洛斯在與葛拉漢共事時所學習到的。在接受1989年傑出投資人文摘（Outstanding Investors Digest）訪問時，被問道：「請問該如何歸納你們的投資法則？」愛德文的答覆是：「我們只是努力買便宜的股票。」如此來看，現代的投資組合理論、技術分析、總體經濟學派、及許多複雜的運算法，對他們來說，似乎太多餘了。
遵循此一不具實質風險（我們將其定義為資本的永久損失）的策略，許洛斯在他47年的合夥事業所創造出的成果，戲劇化地超越了史坦普500指數的同期表現。值得一提的是，這是以投資約1000家、大多為冷門的股票，所締造出來的紀錄。少數幾支股票的大勝，並不能完全解釋他的成功。因為保守估計，投資經理人中應有數以百萬計的交易，是（1）以隨機的方式來選股，（2）與許洛斯購買的數量相當，（3）與許洛斯同時賣出持股。但即使是當中最幸運者，也難以接近許洛斯的紀錄。這說明一件事實：許洛斯47年來的成果，絕對不是機運所能解釋的。
我在1984年時，首次針對許洛斯的傲人記錄，公開加以討論。當時，「效率市場假說（efficient market theory, EMT）」在大多數主流商學院的投資課程中，成為中心思想。如同那時大多數人所學到的觀念，此一理論指出，市場對於股價的研判，無論何時都不會出現明顯的誤差。亦即對只運用公開資訊的投資人來說，不必期待有超越股市大盤的表現（雖然運氣的確能讓某些人辦到）。在我23年前提到許洛斯時，他的紀錄與此一學說，明顯而強烈地抵觸。
但對於學術界的人來說，在接觸這些新出現的重要證據時，他們的反應為何？不幸地，他們卻與平常人的反應模式太過雷同：不但未敞開心靈、加以思考，他們反而選擇閉上眼睛。就我所知，提供效率市場假說這門課的商學院中，並沒有任何人針對許洛斯的績效，展開研究，探討其對於此一受到學院派推崇的理論，所產生的意義。
取而代之的，這些學院派在傳達效率市場假說的意義時，態度有如講述聖經般堅定。在財務學的講師中，膽敢對效率市場假設提出質疑者的比例，就如同伽利略（Galileo）被提名為教宗的可能性一樣低。
因此，有數以萬計的學生在進入社會後，對於所有股票每天價格的「正確性」（比較精確的說法是，沒有明顯的錯誤），深信不疑，故認為任何企業（亦即股票）的評估，都是毫無助益的。在此同時，許洛斯得以持續地超越市場，由於年輕人的心靈都被這些錯誤觀念所灌輸，這使得許洛斯的工作更輕鬆了。畢竟，對於運輸業者來說，若所有競爭者受到的教育，都以為是地球是平的，應該可獲益不少。
對於許洛斯的投資者而言，也許真應該慶幸的是，他沒進商學院就讀過。
年度股東會
今年的股東會將於五月五日星期六召開。一如往常，開斯特中心（Qwest Center）的大門將於早上七點開啟，介紹波克夏的影片將在八點半開始播映，九點半時我們會直接進入提問與回答時間，直到下午三點結束（中午休息時間，可在開斯特的攤位用午餐）。隨後，在短暫的休息之後，查理孟格和我將在3:15召開年度會議。而如果您決定在問答時間中途離席，請等到孟格發言時再這麼做吧。
離開會議的最好理由當然是購物。在仳鄰會議場地的194,300呎見方的大廳裡，將會充斥著波克夏各關係事業的產品，幫助您滿足需求。去年在24,000位與會人士盡其所能下，讓每個攤位的銷售記錄都不斷向上攀升。不過紀錄就是為了被打破而設立的，我相信各位今年會表現地比去年更好。
今年我們將再次展示一組克雷頓的房屋，並由艾克米（Acme）磚業、蕭氏地毯、莊門（Johns Manville）隔熱、邁鐵（MiTek）紮筋、開福（Carefree）雨篷、以及內布拉斯加傢俱市場（NFM）共同參展為主題。而您會發現，這樣的房子才開價139,900美元，真是物超所值。去年開斯特的工作人員在還未向股東展示前，就從兩間樣品屋中訂走一棟。今年在克雷頓房屋展示場地的兩旁，將會展示森河（Forest River）所提供的拖車房屋（RV）與浮舟。
蓋可的攤位上，將由許多來自全國的頂尖保險顧問，為您提供汽車保險的報價。在大多數的狀況，蓋可會給股東們特別的優特（通常為8%），這個優惠在我們全美50州中45州的營運據點，都可適用（補充一下，若各位股東同時適用於其他特定團體的優惠，不同優惠方案是不能累加的）。請各位股東帶著你目前的保險資料，讓顧問們為您研究是否有省錢的可能，而我相信有一半以上的股東，是能夠辦到的。在此同時，您也可以申請一張新的蓋可信用卡，我也是愛用者之一 （當然，請抱持節儉的心來使用）。
在星期六當天的奧瑪哈機場，網路噴射公司將會一如往常地陳列機隊，可供各位股東參觀。各位不妨到開斯特會場的網路噴射公司的攤位，索取相關飛機的資料。對於坐車來奧瑪哈的人，或許可以搭乘全新的客機回家，但請記得帶著您的造型髮膠上飛機。
在開斯特會場的書蟲精品（Bookworm）攤位，將會以折扣販售25本書與影音光碟，依然是以謙卑查理年鑑（Poor Charlie’s Almanack）領銜（附帶一提，去年有位不幸的人詢問孟格，如果他不喜歡這本書怎麼辦? 孟格則以一貫的曼氏風格回答：「請不用擔心，只要把書交給另一位更聰明的人就行了。」）今年在攤位裡又多加了幾本著作，包括瑞典的波克夏長期忠實股東──彼得‧貝弗林（Peter Bevelin）的《從達爾文到孟格身上尋覓智慧（Seeking Wisdom: From Darwin to Munger）》，與費德蕭（Fred Schwed）的經典著作《客戶的遊艇都停在哪裡？（Where are the Customers’ Yacht?）》，後者在1940年出版後，目前已再版第四次。這本書可說是有史以來、最有趣的投資類書籍，以微言大義的方式點出許多重要的主題。
隨著本年報一同寄發的委託書附件中，說明了如何取得參加股東會及相關活動的入場券。關於飛機、旅館、及租車等預約服務，也可以像往常一樣向美國運通（800-799-6634）連繫，以獲得協助。派得森（Carol Pedersen）小姐每年都負責此一工作，而且成果非凡，在此表示感謝。旅館或許會一位難求，但若跟派德森小姐聯繫，相信不會讓您失望。
位於道奇（Dodge）及太平（Pacific）之間七十二街，佔地77英畝的內布拉斯加傢俱賣場（Nabraska Furniture Mart），今年將再度舉辦「波克夏週末」特價活動。我們在十年前開始此一活動，活動期間的銷售額從1997年的530萬美金，到2006年已成長至3,000萬美金；光想到此一驚人的銷售量，都會令我起雞皮疙瘩。
如果要享受特價優惠，請您務必在五月三日星期四，到五月七日星期一這段期間（包含頭尾）購買商品，同時要以會議入場券為證明。此一期間的特價也適用於部份知名廠商幾乎從不打折的產品，唯有在股東會期間例外，非常感謝這些廠商的鼎力支持。內布拉斯加傢俱賣場週一到週六的營業時間為早上十點到晚上九點，週日則為早上十點到晚上六點。今年在週六下午五點三十分到八點，賣場將會舉辦只限股東參加的餐會，供應雞肉與牛肉墨西哥捲餅（或是為像我這樣的傳統主義者提供漢堡類食物）。
在重新擴充裝潢的博盛珠寶店（Borsheim’s）也會再次舉辦兩場股東限定的特賣會。第一場為五月四日週五的晚上六點到十點，提供雞尾酒招待；第二場的重頭戲，將在五月六日週日的早上九點到下午四點。週六則在晚上六點前，都照常營業。
整個週末博盛珠寶都將人山人海，因此為了您的方便起見，股東的特惠期間將自四月三十日週一開始，一直到五月十二日週六為止。在此期間請出示你的股東會入場券、或券商對帳單，以確認你的股東身份。
週日，兩屆美國西洋棋冠軍－沃夫（Patrick Wolff），以下盲棋（blindfolded）的方式，將在博盛珠寶外的帳棚，接受所有六人一組來賓的挑戰，不過這些來賓並不矇眼睛。去年我在沃夫下盲棋時曾跟他有過簡短對話。而在帳篷附近，著名的達拉斯魔術師貝克（Norman Beck）也將會用精彩的手法迷炫觀眾的眼睛。此外，我們也邀請了世界頂尖的橋牌高手－韓曼（Bob Hamman）及歐絲伯格（Sharon Osberg），在週日下午和各位股東切磋牌藝。
為了增加博盛週日的趣味，從下午一點到四點，愛爾信（Ariel Hsing）將會接受所有在場者的桌球（也就是乒乓球）挑戰，雖然她只有11歲，不過已經是美國16歲以下青少女桌球界的第一把交椅（同時也是12歲以下青少男女組的冠軍）。在我75歲生日那週我曾跟她挑戰桌球，當時她九歲，身高甚至只能讓她剛好搆到桌面，我還在思索要如何才不會因贏的太輕鬆，而傷害她的幼小心靈，不過最後被傷害的那個人是我。所以從那時開始我就策劃，要如何能再次挑戰她。因此週日下午一點，我會擔任比賽的第一位挑戰者，進行一場搶兩分的賽局。如果我能先搶下一分，到時我就會佯裝受傷，並帶著勝利光榮退場。經過這場艱苦的賽局應該可以削弱愛爾信的實力，我們的股東或許就能憑運氣獲勝。
我最愛的戈瑞（Gorat’s）牛排，也會再度於五月六日週日，僅為波克夏股東敞開大門，自下午四點到晚上十點為各位服務。若欲當日至該店消費，記得務必事先訂位，並請在四月一日以專線402-551-3733預約（但四月一日前恕不開放）。
在這個學年，將會有35個大學班級至奧瑪哈（包括巴西的IBMEC，Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais），與我會面討論。我將帶著全部超過2,000位的學生，到戈瑞牛排享用午餐，他們對此都興奮無比。請各位週日到那裡用餐，便可了解箇中原因。
在週六下午四點，我們將再度針對來自美加以外地區的股東，舉辦特別的接待酒會。每年的股東會，都會吸引世界各地的人齊聚一堂，孟格和我都希望親自接待這些遠道而來的貴客，去年共有來自數十個國家、400多位來賓參與。針對這些來自美加以外的股東，我們將提供特別的入場券、及指引說明，以便其參與此一盛會，共襄盛舉。
孟格和我都無比幸運，能夠生在美國，在父母的良好照顧下，接受高等教育，建立和樂融融的家庭，並且享受健康的生活。同時又因為具備了「商業」基因，我們獲得無與倫比的財富；但在增進社會福祉的貢獻上，卻未必超出一般人。而且，拜許多傑出與熱情同僚的協助所賜，我們能一直以無比熱忱對工作樂在其中，難怪我們上班都像在跳踢躂舞一樣，熱鬧有趣。但我們覺得，沒有什麼比得上在年度股東會、和各位股東歡聚一堂，更讓人愉悅。因此，五月五日請來參加這場在開斯特中心為各位資本家召開的年度嘉年華會（Woodstock for Capitalists），期待各位股東的光臨，我們將恭候大駕。
2007年2月28日
董事會主席
華倫‧巴菲特上
原本載自：http://stasis.pixnet.net/blog/post/22779460
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